Инновации сегодня — это не только технологии и инвестиции, но прежде всего работа с людьми, данными и управленческой культурой. В интервью визионер и стратег с более чем 20-летним опытом в сфере стратегического управления, развития талантов и институционального роста, сертифицированный консультант по управлению и организационный коуч, одна из немногих обладателей международной сертификации CMC-Global Мария Овумян рассказывает, какие глобальные тренды в инновационном менеджменте наиболее актуальны для Армении, почему страх и «культура молчания» тормозят изменения и какую роль лидер играет в том, чтобы команда стала соавтором стратегии, а не ее исполнителем.

– Какие мировые тренды в сфере инновационного менеджмента сегодня наиболее актуальны для Армении?

– Если посмотреть на глобальные тенденции глазами практика, а не теоретика, то я бы выделила три.

Первое — основанность на данных. За последние годы я работала с несколькими международными организациями, и везде вижу одно и то же: данные стали не просто инструментом — это язык управления. Возможно, было время, когда компании могли принимать решения, основываясь на интуиции или предпочтениях руководителей. Сегодня это уже роскошь, которую мало кто может себе позволить, если хочет оставаться конкурентным.

Второе — открытые инновации и партнерские экосистемы. В Армении это особенно заметно: именно через сотрудничество с университетами, стартапами, НПО, а иногда даже государственными структурами рождаются самые жизнеспособные проекты. Я много лет наблюдаю формальное отношение к взаимодействию, насколько сложно оно дается - и вижу, насколько быстрее движутся там, где формируется настоящая среда партнёрства.

И третье — инновации как следствие культуры вовлечения. Эта мысль сопровождала меня ещё с момента моей первой большой статьи о стратегическом планировании, написанной больше десяти лет назад. Тогда я впервые описала идею о том, что организация становится инновационной не потому, что у нее есть стратегия, а потому, что у нее есть команда, которая считает себя соавтором этой стратегии.
С тех пор я много раз наблюдала, как эта идея работает на практике.

– С какими барьерами чаще всего сталкиваются компании при внедрении инноваций?

– Когда я начинала консультировать, мне казалось, что главные барьеры - это недостаток денег или технологий. Спустя годы понимаю: главные барьеры связаны с человеческим фактором.

Самый сильный — страх неопределённости. Однажды, работая с организацией, переживающей серьезную реструктуризацию, услышала от одного из руководителей: «Если мы начнем что-то менять сейчас, у меня развалится все, что я удерживаю с трудом».
Этот страх естественный, но он и парализующий.

Второй барьер — «культура молчания». Никогда не забуду один эпизод из разработки стратегии для госструктуры, где были и генералы, и рядовые сотрудники. Когда мы впервые вместе открыли обсуждение проблем и целей, я увидела смесь недоверия и осторожности. Но через час дискуссия «ожила». Люди, которые обычно молчали, начали предлагать решения. Позже именно эти предложения легли в основу нескольких реальных изменений.

Третий барьер — нет уверенности, что идеи «дойдут» до решения. Если сотрудник убежден, что его идеи уйдут в никуда, он перестает их формулировать и компания теряет самый главный источник инноваций.

– Какие страны можно считать успешным примером в создании инновационной среды?

– Эстония, Израиль, Сингапур — это очевидные примеры. Давайте вместе посмотрим, почему они успешны. Эстония показала миру, как цифровизация может стать национальной стратегией. Я много лет проводила семинары по стратегическому планированию и всегда говорила: когда стратегия понятна каждому сотруднику — она работает. Эстония — пример страны, где это удалось сделать на масштабе государства.

Израиль — это культура «попробуй - ошибись - попробуй снова». Я видела, как наши компании иногда боятся ошибок так сильно, что перестают делать шаги. Израиль же построил инновации на готовности учиться.

Сингапур — пример последовательности. Будучи консультантом,  часто вижу: стратегия есть, но последовательности в ее реализации нет. Сингапур показал, что именно дисциплина в реализации создает прорывы.

– Какие ошибки чаще всего допускают руководители, пытаясь мотивировать сотрудников на инновации?

– Самая распространённая ошибка — призывы к инновациям в отсутствии пространства для них. Я работала с организаций, где руководитель мне говорил: «Почему они не предлагают идеи?». А когда мы начинали анализ, выяснилось, что любая ошибка наказывалась, любые инициативы встречались фразой «не сейчас», а обратная связь отсутствовала.

Вторая ошибка — ожидание больших прорывов. Инновации чаще всего -  это не один гениальный шаг, а сотни маленьких улучшений. В одной компании в ходе стратегической сессии сотрудник предложил небольшое изменение в процессе коммуникации с клиентами. Казалось бы, мелочь, но через полгода они зафиксировали значительный рост удовлетворенности клиентов.

Третья ошибка — не вовлеченность сотрудников. Помню проект, где руководство изначально хотело работать в узком кругу. Но когда мы расширили участие и дали слово рядовым сотрудникам, именно они сформулировали самые точные проблемы и самые реалистичные решения. 

– Как лидеру не потерять команду в условиях быстрых перемен?

– Мне нравится говорить об этом не в терминах теории, а в терминах реальных наблюдений.

Команду теряют там, где есть туман. Люди готовы идти даже в очень рискованные изменения, если им объясняют: зачем, почему сейчас, как это повлияет на них, какую роль каждый из них играет.

Когда я проводила стратегическую сессию для одной международной организации, было видно: сотрудники устали, были тревожны. Но когда мы открыто поговорили о целях, мотивах и ограничениях, атмосфера изменилась буквально в течение дня. Люди начали видеть себя не объектами реформ, а участниками процесса. 

Секрет простой: в условиях перемен лидер должен быть не громче, а ближе.

– Какие качества стоит развивать студентам уже сейчас, чтобы стать востребованными в инновационной среде? Какие инструменты нужны менеджерам?

– Студентам я всегда желаю трех вещей:
1.    Критического мышления - чтобы уметь различать факты и трактовки.
2.    Умения работать в команде - инновации всегда коллективны.
3.    Готовности учиться постоянно - мир меняется быстрее наших дипломов.

Если говорить о менеджерах, то сегодня критично важно уметь: работать с данными;
понимать продуктовый подход; фасилитировать обсуждения и процессы; видеть систему, а не только задачу; работать с людьми как с внутренними клиентами.

Эта иерархия компетенций формировалась у меня годами, через проекты, где я видела, как команда оживает тогда, когда к ней относятся уважительно и профессионально.

– Что может сделать молодой специалист, чтобы его идеи были услышаны руководством?

– Я часто работаю с молодыми лидерами и вижу одно: слышат не тех, кто громко говорит, а тех, кто говорит по делу.

Поэтому я советую:
1.    Формулировать идеи так, чтобы было ясно, какую проблему они решают.
2.    Предлагать маленькие пилоты - измеримые, быстрые, недорогие.
3.    Держать высокую профессиональную планку в ежедневной работе.

Помню молодую сотрудницу, которая на одной из сессий предложила идею по улучшению обратной связи в отделе. Руководство не сразу восприняло ее всерьез. Но она подготовила мини-пилот, провела замеры и показала реальный эффект. С этого момента ее идеи стали слушать очень внимательно.